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Section CFDT Crédit Agricole  Sud Méditerranée

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Vers une mutation du service bancaire ?

 

Covid-19 : vers une mutation du service bancaire ?

À l'instar de 2008 où la crise des subprimes avait transformé en profondeur le paysage bancaire, celle, sans précédent, du Covid-19 pourrait accélérer la métamorphose du service bancaire.

Si l'on ne connaît pas encore les impacts de  la crise majeure liée à l'épidémie de coronavirus sur les banques, une chose est sûre : l'industrie bancaire pourrait en sortir transformée. En effet, des changements majeurs, que prévoyaient des plans d'optimisation sur plusieurs années, ont eu lieu en quelques semaines seulement.

Le télétravail : un facteur indirect de l'amélioration des process

Il n'aura fallu que peu de temps pour que les banques apprennent à mettre en œuvre des processus plus directs, moins formalisés et digitaux pour traiter dans l'urgence, et avec des effectifs en télétravail, des volumes importants d'activité ! En effet, des documents digitalisés, qui nécessitaient parfois, il y a quelques jours encore, un traitement lent et complexe - confirmations écrites et processus de validation par les hiérarchies -, sont désormais acceptés sans problème. Plus globalement, les circuits de validation et les niveaux de délégations ont été rapidement ajustés pour fluidifier l'activité. De même, les confirmations d'ordres passés par mail ou par téléphone sont désormais acceptées comme validation à valeur probante. Enfin, on constate que certaines activités de pilotage et de contrôle - deuxième ou troisième niveau - ont été allégées. Et la liste est longue, puisque de nombreux processus sont concernés.

Une première analyse réalisée par Wavestone la semaine du 23 mars dernier montre que sur les 30 processus bancaires qui représentent 80 % des charges de travail, près des 2/3 pourraient être fortement réduits et représenter près de 30 à 40 % d'allégement de charges de travail. Cela concerne en premier lieu les processus  liés à l'octroi de crédit , à la gestion des concours pour les professionnels et entreprises, à la gestion des dépassements, mais aussi à la vie du compte bancaire et aux voies d'exécution - incidents sur compte, avis à tiers détenteur. A titre d'exemple, plusieurs Banques Populaires ou Caisses de Crédit Agricole se sont d'ores et déjà lancées dans cette optimisation dictée par les circonstances.

Tirer les leçons de la crise pour inventer des nouveaux services

Cette crise fait également prendre conscience que les perspectives de croissance et de développement ne sont pas juste une extrapolation des tendances actuelles. Elles nécessitent de réfléchir à de nouveaux relais de croissance, dans un monde où les aspirations et les priorités des populations et de la société changent rapidement. Les banques vont devoir mener des travaux de prospective pour mieux comprendre les changements du monde qui vient, décrypter le futur et  trouver peut-être de nouvelles « raisons d'être » pour ouvrir la voie à de nouveaux services.

Prévoyance santé, formation en continue, mobilité multimodale, protection de l'identité numérique des clients, maîtrise de l'empreinte carbone individuelle… Autant de nouveaux services qui devront se combiner aux activités plus traditionnelles telles que la constitution de l'épargne, le financement de projets et de paiements. Plusieurs banques accélèrent déjà leurs projets de développement d'une « data bank » afin de mieux gérer les données digitales de leurs clients.

Des défis technologiques à relever

Quels que soient ces relais de croissance, il est une évidence : il faudra préparer les organisations et les systèmes d'information à un élargissement des produits et services à gérer. Pour cela, il faudra notamment que les architectures informatiques s'ouvrent davantage et plus rapidement pour pouvoir intégrer des offres plus larges et composites avec des partenaires extérieurs.

Les réflexions autour de « l'open banking » , qui commençaient tout juste à prendre corps dans les DSI, vont être accélérées car les transitions seront sans doute plus rapides que prévu. Il faudra pouvoir interconnecter des offres, gérer des parcours client qui impliqueront plusieurs partenaires, tout en assurant la sécurité des opérations.

Ces projets de transformation devraient également accélérer les projets de rapprochements, fusions ou mutualisation d'activité pour disposer de plus de solidité financière, de capacité d'investissement et de force de frappe afin d'accélérer le processus. Il n'est d'ailleurs pas exclu de penser à des rapprochements transfrontaliers ou des alliances au niveau européen.

Les Echos 2020

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